TSA a décidé de lancer une nouvelle série d’articles qui apparaitront une fois par mois dans la rubrique « On a lu pour vous ». Dans cette rubrique, nous vous proposons à chaque fois la synthèse d’un article en relation avec le marketing, le management, la communication…
Ce mois, nous vous proposons un article paru dans le 98ème volume de la revue américaine Havard Business Review– November/ December – N°6. Il s’intitule « Is your marketing organization ready for what’s next ? »
Auteurs :
Le marketing n’a jamais été aussi complexe. En effet, Les avancées technologiques ont révolutionné et fragmenté la discipline avec des problématiques sociales et sociétales. Ces problématiques sont essentiellement liées à la situation pandémique due au covid19 mais aussi à des problèmes politiques dans certains pays comme en Tunisie ou aux Etats Unis avec les problèmes du black lives matters. A ceci s’ajoute des problèmes d’ordre climatiques, ce qui a augmenté les attentes en matière de performance sociale des marketeurs.
Différentes forces ont poussé la fonction marketing à se transformer et à fonctionner différemment. Elle nécessite plus d’agilité, plus de flexibilité et plus d’interdépendance pour diriger le développement des entreprises.
En effet, cette situation a engendré un sentiment d’incertitude et d’anxiété chez les décideurs et les leaders, notamment par rapport au rôle du marketing et sa performance. L’enquête menée par les auteurs dans 493 entreprises, a révélé que seuls 20 % des marketing managers travaillant dans les entreprises traditionnelles sont satisfaits de l’efficacité de leurs départements. Le pourcentage est légèrement supérieur dans les firmes appartenant au secteur digital.
En partenariat avec la Mobile Marketing Association et Peter Chelstraete, l’ancien vice-président of Digital and Assets à Coca Cola, les auteurs ont conduit une étude qualitative. Cette étude était basée sur des entretiens approfondis auprès de 125 seniors marketing leaders dans différentes industries. Elle avait pour objectif de comprendre les problèmes et les mécanismes d’adaptation de leurs organisations au niveau marketing pour renforcer la compétitivité dans ces nouveaux environnements turbulents.
Les auteurs ont trouvé que la majorité de ces responsables investissaient dans des activités de marketing, de technologie et de structures afin de capitaliser sur de nouvelles opportunités de croissance.
Pour créer une pratique pouvant être utilisée par les entreprises, les auteurs ont commencé par identifier les méthodes selon lesquelles la fonction marketing pourrait contribuer à la croissance et au développement de l’entreprise. Plusieurs de leurs efforts déployés ont été entravés par l’absence d’une méthode structurée. Ceci les a conduits à définir 6 champs de création de valeur. Ils ont ensuite développé un inventaire de 72 compétences marketing. Ces compétences remplacent les tâches traditionnelles pour donner naissance à de nouvelles tâches indispensables pour la création de la valeur.
Les auteurs ont eu recours également à un comité de pilotage composé de 10 Seniors marketeurs de grandes entreprises. Ceci leurs a permis de créer un processus analytique. Ce processus permet de définir une proposition de valeur marketing (marketing value proposition) pour sélectionner les compétences nécessaires. Il permet également de développer une fonction marketing compétitive pour la prochaine génération.
Ce modèle a guidé les transformations marketing au niveau digital, que ce soit pour les entreprises digitales ou traditionnelles dans différentes industries comme : les biens de consommation, le transport, la logistique, les services financiers et la distribution en détail.
Les auteurs ont trouvé que les responsables marketing luttent parfois contre certaines transformations pour trois raisons :
Par conséquent, plusieurs groupes vont prendre des initiatives de changement différentes, distinctes et parfois mal coordonnées. Ceci va donner naissance à des efforts fragmentés de création de valeur. Ces initiatives peuvent conduire aussi à une sous-exploitation des capacités marketing dans la conduite du développement stratégique de l’entreprise.
Pour éviter cette contribution fragmentée à la création de valeur, les auteurs proposent une solution. Cette solution repose sur deux types de valeurs : une valeur pour les consommateurs et une autre pour l’entreprise. Ces deux types de valeurs créent six autres valeurs qui seront présentées ci-dessous.
Les auteurs soulignent que les entreprises appartenant à différents secteurs industriels et qui ont utilisé ce cadre d’analyse ont pu :
Ceci va leur permettre de trouver des solutions pour l’outsourcing, l’automatisation (l’automate), le redesign. Repenser leurs fonctions marketing pour pouvoir contribuer à la création d’une nouvelle proposition de valeur est également possible.
Comme nous l’avons dit, il s’agit de déterminer six champs de création de valeur à travers la fonction marketing. Cette création de valeur est répartie en 2 catégories, à savoir la création de valeur client et la valeur de l’entreprise.
Elle englobe :
Elle comprend :
Dans nos deux prochains articles, nous développerons ces deux catégories et leurs champs de création de valeurs respectifs.
Lien de l’article : https://hbr.org/2020/11/is-your-marketing-organization-ready-for-whats-next#