TSA a décidé de lancer une nouvelle série d’articles qui apparaitront une fois par mois dans la rubrique « On a lu pour vous ». Dans cette rubrique, nous vous proposons à chaque fois la synthèse d’un article en relation avec le marketing, le management, la communication…

Ce mois, nous vous proposons un article paru dans le 98^ème volume de la revue américaine Havard Business Review– November/ December – N°6. Il s’intitule « Is your marketing organization  ready for what’s next ? »

Auteurs :

• Omar Rodriguez : Professeur agrégé, Goizueta Business School
• Sundar Bharadwaj : Professeur, Terry College of Business
• Neil A.Morgan : Professeur, Kelley School of Business
• Shubu Mitra : COO, MarCaps

Le marketing n’a jamais été aussi complexe. En effet, Les avancées technologiques ont révolutionné et fragmenté la discipline avec des problématiques sociales et sociétales. Ces problématiques sont essentiellement liées à la situation pandémique due au covid19 mais aussi à des problèmes politiques dans certains pays comme en Tunisie ou aux Etats Unis avec les problèmes du black lives matters. A ceci s’ajoute des problèmes d’ordre climatiques, ce qui a augmenté les attentes en matière de performance sociale des marketeurs.

Différentes forces ont poussé la fonction marketing à se transformer et à fonctionner différemment. Elle nécessite plus d’agilité, plus de flexibilité et plus d’interdépendance pour diriger le développement des entreprises. 

En effet, cette situation a engendré un sentiment d’incertitude et d’anxiété chez les décideurs et les leaders, notamment par rapport au rôle du marketing et sa performance. L’enquête menée par les auteurs dans 493 entreprises, a révélé que seuls 20 % des marketing managers travaillant dans les entreprises traditionnelles sont satisfaits de l’efficacité de leurs départements. Le pourcentage est légèrement supérieur dans les firmes appartenant au secteur digital.

En partenariat avec la Mobile Marketing Association et Peter Chelstraete, l’ancien vice-président of Digital and Assets à Coca Cola, les auteurs ont conduit une étude qualitative. Cette étude était basée sur des entretiens approfondis auprès de 125 seniors marketing leaders dans différentes industries. Elle avait pour objectif de comprendre les problèmes et les mécanismes d’adaptation de leurs organisations au niveau marketing pour renforcer la compétitivité dans ces nouveaux environnements turbulents.

Les auteurs ont trouvé que la majorité de ces responsables investissaient dans des activités de marketing, de technologie et de structures afin de capitaliser sur de nouvelles opportunités de croissance.

Vers une fonction marketing qui contribue à la croissance de l’entreprise

Pour créer une pratique pouvant être utilisée par les entreprises, les auteurs ont commencé par identifier les méthodes selon lesquelles la fonction marketing pourrait contribuer à la croissance et au développement de l’entreprise. Plusieurs de leurs efforts déployés ont été entravés par l’absence d’une méthode structurée. Ceci les a conduits à définir 6 champs de création de valeur. Ils ont ensuite développé un inventaire de 72 compétences marketing. Ces compétences remplacent les tâches traditionnelles pour donner naissance à de nouvelles tâches indispensables pour la création de la valeur.

Les auteurs ont eu recours également à un comité de pilotage composé de 10 Seniors marketeurs de grandes entreprises. Ceci leurs a permis de créer un processus analytique. Ce processus permet de définir une proposition de valeur marketing (marketing value proposition) pour sélectionner les compétences nécessaires. Il permet également de développer une fonction marketing compétitive pour la prochaine génération.

Ce modèle a guidé les transformations marketing au niveau digital, que ce soit pour les entreprises digitales ou traditionnelles dans différentes industries comme : les biens de consommation, le transport, la logistique, les services financiers et la distribution en détail.

Définition de la proposition valeur marketing

Les auteurs ont trouvé que les responsables marketing luttent parfois contre certaines transformations pour trois raisons :

• D’abord, ils perçoivent les transformations comme un exercice visant à leur donner de nouveaux outils technologiques. Ces transformations peuvent contribuer à la redéfinition des structures plutôt que de repenser comment un environnement instable ou changeant peut permettre à la fonction marketing de créer de nouvelles formes de valeur.
•  Ensuite, ils analysent souvent les projets de transformation comme une transition d’un état à un autre. Prenons en guise le passage d’une problématique de brand marketing à une problématique de performance marketing. Cet état d’esprit peut inhiber les synergies entre les pratiques traditionnelles et les nouvelles pratiques marketing. Il peut aussi diviser les équipes ou les distraire d’un focus sur le consommateur.
• Enfin, les leaders mettent en place souvent un dispositif de transformation dispersé entre plusieurs équipes et plusieurs champs fonctionnels sans pour autant avoir un cadre opérationnel général.

Par conséquent, plusieurs groupes vont prendre des initiatives de changement différentes, distinctes et parfois mal coordonnées. Ceci va donner naissance à des efforts fragmentés de création de valeur. Ces initiatives peuvent conduire aussi à une sous-exploitation des capacités marketing dans la conduite du développement stratégique de l’entreprise.

Pour éviter cette contribution fragmentée à la création de valeur, les auteurs proposent une solution. Cette solution repose sur deux types de valeurs : une valeur pour les consommateurs et une autre pour l’entreprise. Ces deux types de valeurs créent six autres valeurs qui seront présentées ci-dessous.

Les auteurs soulignent que les entreprises appartenant à différents secteurs industriels et qui ont utilisé ce cadre d’analyse ont pu :

• Définir et révéler le gap entre leurs champs de focus existants et nécessaires ;
• Déterminer les capacités et les compétences à développer ;
• Identifier les capacités à soutenir dans le niveau actuel et leur niveau de maitrise par rapport à ces compétences.

Ceci va leur permettre de trouver des solutions pour l’outsourcing, l’automatisation (l’automate), le redesign. Repenser leurs fonctions marketing pour pouvoir contribuer à la création d’une nouvelle proposition de valeur est également possible.

Comme nous l’avons dit, il s’agit de déterminer six champs de création de valeur à travers la fonction marketing. Cette création de valeur est répartie en 2 catégories, à savoir la création de valeur client et la valeur de l’entreprise.

La création de valeur client :

Elle englobe :

• La valeur d’échange : est une stratégie commerciale efficace pour toute entreprise. C’est une approche centrée sur la notion de partage entre l’entreprise et le client.
• La valeur d’expérience : elle est le Résultat de l’interaction que le client peut avoir avec l’entreprise. On considère cette valeur d’expérience comme une source de satisfaction et de fidélisation. 
• La valeur d’engagement : un client engagé est un client qui s’investit dans la relation avec la marque et qui se construit sur la base d’une expérience réussie.

La création de la valeur de l’entreprise :

Elle comprend :

• La valeur stratégique :  consiste à trouver des solutions pour développer de nouvelles offres sur de nouveaux marchés. Grace aux nouvelles données dont ils disposent et grâce aux nouvelles technologies, les marketeurs peuvent détecter de nouvelles opportunités au delà des frontières classiques des produits qu’ils avaient l’habitue de gérer.
• La valeur opérationnelle : ses principaux leviers se constituent de : l’amélioration de la gestion des talents, la solidification des liens organisationnels et le renforcement des méthodes d’exécution.
• La valeur de la connaissance : consiste à acquérir et à utiliser des données relatives aux clients pour créer de la valeur non seulement pour sa propre marque mais également, pour le consommateur de son produit ou service.

Dans nos deux prochains articles, nous développerons ces deux catégories et leurs champs de création de valeurs respectifs.

Lien de l’article : https://hbr.org/2020/11/is-your-marketing-organization-ready-for-whats-next#