Nous avons déjà présenté dans les deux premiers articles parus le 22 Mai et le 18 Juin 2021 les changements nécessaires au niveau des objectifs et des outils d’analyse marketing (dans un contexte actuel) ainsi que les mécanismes par lesquels les marketeurs peuvent créer de la valeur client. Nous développons dans le présent article, en continuité avec notre article de base «Votre Organisation Marketing est-elle prête pour ce qui va suivre ? », les différents champs de création de valeur pour l’entreprise et comment les exploiter.

Création de la valeur de l’entreprise

La fonction marketing peut également contribuer à la croissance de l’entreprise en générant de la valeur interne dans trois domaines : stratégique, opérationnel et de connaissances.

La valeur stratégique

Les équipes marketing peuvent élargir leurs  offres actuelles, guider le développement de nouvelles offres et déployer de nouveaux modèles commerciaux. Pour cela, ils doivent créer des plates-formes et tirer parti des actifs.
Traditionnellement, les équipes marketing se concentraient essentiellement, sur l’identification des opportunités d’extension de ligne dans une catégorie de produits donnée. Aujourd’hui, la technologie permet aux marketeurs d’aider les entreprises à se lancer dans de nouvelles catégories, voire de nouvelles industries. Ainsi, le lancement de Google dans les voitures autonomes  lui a permis d’élargir ses capacités et la signification de sa marque de manière continu et de rivaliser dans des secteurs où avec son ancien concurrent, Yahoo,  est appelé s’y mettre.
La boisson énergisante Red Bull a également franchi les frontières des catégories, en créant la plate-forme de sport et de style de vie à succès Red Bull Media House.
Les équipes marketing peuvent aussi aider les entreprises à capter de nouvelles sources de revenus à partir d’actifs, ou de pratiques existantes en monétisant par exemple les données et les activités marketing. L’unité de publicité d’Amazon a enregistré des revenus de 10 milliards de dollars, provenant des parrainages de produits, des placements et de la création de magasins spécifiques à la marque et d’autres efforts. Target a créé une nouvelle source de revenus avec Roundel, son media network récemment rebaptisé. Ce dernier développe les contenus et les campagnes pour sa marque et ses clients d’agence, en utilisant ses propres données clients.

Caterpillar a aussi placé des capteurs dans plus d’un million de produits, pour générer des services de données d’utilisation, aidant les grandes entreprises de construction à optimiser la maintenance et l’utilisation de leurs équipements.
Les dirigeants marketing peuvent également jouer un rôle central dans la création ou l’identification de nouveaux business models et des technologies qui stimulent la demande des clients. En effet, plusieurs grandes compagnies, à leur tête Unilever, ont établis des unités pour gérer les investissements dans les start-ups et les nouvelles entreprises spécialisées dans les technologies de commercialisation émergentes ou les services de divertissement. Ces derniers peuvent aider, plus qu’autres choses, à façonner un produit, un service ou des efforts marketing. 

La valeur opérationnelle

Le rôle du marketing dans le renforcement de l’efficacité opérationnelle d’une entreprise, n’a jamais été aussi important. En outre, de nombreux dirigeants marketing ont du mal avec la prolifération d’équipes indépendantes et engagées dans un éventail croissant d’activités à travers l’organisation. Le travail de ces équipes peut être difficile à intégrer, parce qu’ils ont souvent des méthodes et des points de vue divergents sur le rôle du marketing et sa contribution à la croissance de l’entreprise.Comme l’a expliqué l’un des dirigeants de notre étude. « Aucune technologie dans le monde, aucun marketing numérique, aucun modèle d’attribution ne peut surmonter un manque d’alignement au sein d’une organisation. Si une équipe mesure le succès d’une manière et qu’une autre équipe le mesure autrement, seule la chance peut contribuer à son atteinte. « .

La clé ici est la capacité d’améliorer la gestion des talents, d’augmenter les liens organisationnels et de renforcer les méthodes d’exécution et la technologie. Les organisations marketing créent de la valeur opérationnelle pour une entreprise, en alignant des équipes disparates autour d’un programme de croissance et d’une approche marketing partagés. Elles augmentent en outre leur vitesse, leur agilité et leur collaboration. Cela nécessite en partie une mise à niveau constante des technologies marketing pour automatiser et intégrer de nombreux aspects de la gestion de la relation client à grande échelle et en temps réel. Trois stratégies sont possibles pour le faire :

 Premièrement, les directeurs marketing efficaces établissent un ensemble clair de principes et de méthodes marketing- un plan d’accomplissement du travail de la fonction. Cela comprend le développement d’un langage et de cadres communs, la compréhension de la manière avec laquelle les indicateurs clés de performance sont connectés et la création de normes comptables communes et de processus décisionnel flexible.
Deuxièmement, ils favorisent une culture organisationnelle axée sur les besoins des clients et des interactions plus fluides entre les domaines d’expertise. Un outil utilisé à cette fin est représenté par les « indicateurs comportementaux clés » (KBI), tels que les niveaux de confiance interpersonnelle et de transparence, qui ont reçus le même statut que les indicateurs clés de performance (ICP) dans les évaluations de performance. En effet, selon les propos d’un directeur marketing, lorsque les performances des indicateurs comportementaux clés (KBI) diminuent,  le temps nécessaire à l’alignement et à la coordination augmente, ce qui réduit la vitesse de mise sur le marché.
Troisièmement, ces directeurs marketing adoptent des technologies qui contribuent à réduire les coûts de coordination et de collaboration et augmentent l’efficacité, la transparence et la confiance en permettant l’interaction entre les équipes. Ces technologies comprennent des applications de gestion de projets telles que Slack, des plateformes de communication, des systèmes de gestion des connaissances et des webcasts de réunions en direct pour promouvoir l’inclusion.

La valeur de la croissance

En tant que représentant de la « voix du client », la fonction marketing peut créer de la valeur de la connaissance principalement grâce à l’utilisation astucieuse de la science des données. Certaines activités de veille client établies tels que l’évaluation des besoins des utilisateurs et le suivi des sentiments, restent importantes mais, n’ouvrent jamais de nouvelles opportunités. Les systèmes d’analyse de données basés sur l’AI par exemple peuvent de plus en plus démêler la relation causale entre les investissements marketing et les résultats commerciaux, améliorant ainsi l’efficacité du marketing. Le succès de ces initiatives dépend de l’amélioration de la création et de la gestion des données, de l’exploitation de l’intelligence du marché et de la clientèle et de l’avancement de l’analyse marketing.

De plus, les nouvelles technologies offrent aux entreprises des moyens toujours plus innovants pour capter les signaux du marché et utiliser les données. Par exemple, le distributeur automatique Freestyle, installé par Coca-cola dans des milliers de restaurants, offre aux clients de multiples possibilités de choix et de personnalisation parmi des dizaines de mélanges de saveurs. Ce distributeur intègre une technologie de pointe et de précision pour utiliser des ingrédients concentrés, distribués individuellement, avant de les mélanger sur place à de l’eau et des édulcorants. En suivant et en rapportant ces commandes, les machines fournissent des données en temps réel sur les gouts des consommateurs. L’entreprise a exploité ces données pour lancer de nouveaux produits.

En tant que principal producteur et utilisateur des données, le marketing peut également créer de la valeur de connaissance en collaborant avec les équipes informatiques et ceux de science des données, pour générer une source unique d’informations sur le marché, concevoir des moyens pour définir des mesures marketing clés et développer des mécanismes de protection des informations client. Les dirigeants d’Adobe considèrent la création d’une telle « source unique de vérité », comme un tournant décisif dans l’accélération des efforts de transformation de l’entreprise.

Déterminez votre proposition de valeur marketing

Ayant une idée claire de ces six grands types de valeur (valeur d’échange, valeur d’expérience, valeur d’engagement, valeur stratégique, valeur opérationnelle, valeur de la connaissance) et des capacités nécessaires pour les fournir, les dirigeants peuvent évaluer l’importance de chacun pour la croissance de l’entreprise. Cette analyse va mener à la proposition de valeur de la fonction- sa déclaration d’intention.

 À l’aide de notre cadre, une équipe de responsables marketing peut participer à une série de sessions au cours desquelles ils évaluent l’importance de la croissance au cours des deux ou trois prochaines années de chacune des 72 compétences sous-tendant les 6 domaines de valeur. Ils peuvent par exemple se demander pour la valeur d’échange, sur une échelle de 1 (faible) à 10 (élevée), quelle sera l’évolution de l’importance accordée à la croissance, quelle sera l’importance de la personnalisation du produit, de l’automatisation du marketing, etc.

L’équipe peut utiliser une méthode de choix discret comme l’analyse conjointe ou la méthode de maxDiff pour analyser les données de diverses parties prenantes, afin de déterminer l’importance relative des types de valeur. Cette étape aide les dirigeants à réfléchir clairement à la différence entre la valeur créée actuellement par le marketing et la valeur qu’il doit créer compte tenu de son potentiel à stimuler les ventes, les bénéfices et la croissance de l’entreprise. En effet, nos analyses faites sur 10 industries montrent que les avantages de commodité liés à la technologie, sont plus importants pour les acheteurs de services que pour les acheteurs de produits. En revanche, les avantages liés à la finalité telle que la position d’une marque sur les questions sociales, sont plus importants pour les acheteurs de biens de consommation emballés que pour les acheteurs de services. Pendant cet exercice, il est important d’être clair sur ce qui est faisable. Nous n’avons vu aucune entreprise devenir la « meilleure » dans les six domaines simultanément. C’est pour cela que chaque organisation doit faire des choix prudents sur ses priorités, compte tenu de ses objectifs de croissance, des conditions de l’industrie, de l’environnement concurrentiel et d’autres facteurs qui affectent la stratégie. Toutes les entreprises ont des contraintes liées au financement, à la disponibilité des données et à l’héritage de leur fonction marketing. La clé pour affiner la proposition de valeur marketing, est de déterminer quel sous-ensemble de domaines de valeur marketing, peuvent- elles mieux développer, compte tenu de leurs ressources et de leurs contraintes.

Mesurez vos performances

Mesurer ses performances permet de déceler la plus grande opportunité de création de valeur et de définir quelles compétences spécifiques seront nécessaires pour la réaliser. L’équipe peut aussi évaluer l’état de préparation du marketing à livrer, en évaluant ses performances actuelles sur chacune des 72 capacités. Lorsque ces scores sont représentés sur un graphique, les écarts entre les capacités actuelles et les besoins futurs révèlent où l’organisation doit agir.
Cette analyse peut être considérée comme une feuille de route qui trace une variété de voies que les dirigeants peuvent suivre tout en tenant compte des priorités et des capacités de l’entreprise. En règle générale, les entreprises sélectionnent un sous-ensemble de domaines d’investissements, tout en prenant en considération le niveau d’ajustement révélé par l’analyse et les efforts à fournir pour traiter ces domaines.

Créez votre stratégie de changement

Une fois les forces et les faiblesses de la stratégie marketing identifiées, il sera plus aisé de définir les capacités à développer, celles à maintenir à leur niveau actuel et celles à réduire, externaliser ou automatiser. Mais, il est généralement plus facile pour les dirigeants de lancer de nouvelles initiatives ou même, de les maintenir, que de tirer des ressources des activités existantes. Suite à nos conversations avec les directeurs marketing, beaucoup d’entre eux ont souligné l’importance de décider quelles pratiques bannir et ce, en particulier dans les grandes organisations où les ressources et l’appétit pour l’exploration peuvent être importants.
Vous pouvez d’ailleurs considérer comment le directeur du marketing d’une entreprise de technologie de transport de premier plan avec laquelle nous avons collaboré, a appliqué ce travail. L’entreprise a, en effet, formé une équipe de transformation marketing qui comprenait les directeurs marketing de chaque région, des membres de l’organisation marketing mondiale et des représentants des ressources humaines. Au cours des séances de travail qui ont duré six semaines, l’équipe a évalué l’importance des capacités au sein de l’entreprise pour sa croissance. Chaque domaine est aligné autour d’une proposition de valeur axée sur l’optimisation de l’échange, de l’engagement, de la valeur opérationnelle et des connaissances.

Lors d’une dernière séance de travail, les dirigeants ont fait des choix spécifiques concernant leurs priorités organisationnelles pour l’année suivante et les domaines dans lesquels ils doivent investir pour les atteindre. Ce processus met en évidence le rôle de l’évaluation comme une forme d’orientation. Bien que l’analyse ait révélé des opportunités d’amélioration dans chacune des catégories de valeur sélectionnées par l’équipe, le groupe a décidé de ne pas investir dans l’amélioration de la valeur stratégique. Le directeur marketing et son équipe ont clairement vu une opportunité dans la création de ce type de valeur en trouvant de nouvelles sources de revenus. Les priorités qu’ils ont sélectionnées comprenaient la gestion de la conversion, la narration et la personnalisation du contenu, l’intelligence de marché et de la clientèle, l’activation des talents, l’établissement des liens organisationnels, l’analyse des données et les fonctions de capacité. Tout aussi important, le travail a fourni une vision claire de l’objectif qui a créé une direction unifiée et indispensable au personnel marketing de l’entreprise.
Comme l’a mentionné le directeur marketing : « cela nous a aidé à nous aligner au sein de notre équipe et avec l’équipe de direction sur ce que nous devions être bons et ce que nous pouvions attribuer aux autres. »

Les leaders du marketing ont pris conscience de la nécessité de changer leurs organisations. Toutefois, la plupart ont eu du mal à apporter des changements pour améliorer l’efficacité opérationnelle du marketing. Le cadre présenté ici a clarifié le processus et a guidé la conception d’une organisation marketing de notre temps- une organisation capable de créer de la valeur et de stimuler la croissance de l’entreprise.

Lien de l’article : https://hbr.org/2020/11/is-your-marketing-organization-ready-for-whats-next#